最新資訊:欠租閉店,隱瞞債務,靠“技術性盈利”的KK還能走多遠?

屋漏偏逢連夜雨。

首次IPO失敗后,熬過六個月排隊期,剛剛重新遞交招股書的KK集團,又一次深陷負面傳聞之中。

近日,有網友發現,KKV位于廣州市北京路的獨棟旗艦店,疑似因欠租停電暫時關閉。


(資料圖片僅供參考)

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圖源網絡

手握迷你賣場KK館、主打生活方式集合的KKV、美妝集合店品牌THECOLORIST調色師,以及潮玩集合店品牌X11四個連鎖零售品牌,人氣洶涌,打卡不斷,在新消費領域中有一定的知名度。

然而伴隨著上市融資的接連受阻,一系列負面消息背后,經營不善、創新失敗、缺乏核心競爭力——鏡頭B面下的KK,也隨之浮現。

光環褪去之后,后者或許才是更接近企業本質的真相。

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閉店、欠租、加盟商逃亡,

沖擊IPO豈是兒戲?

潮流零售行業,高速擴張一直是支撐KK資本故事的核心。

只不過,這些數據上的擴張,不僅沒有帶來實質性的增長,反而成為了盈利端的累贅。

KK招股書顯示,2019年至2022年前十個月,KK集團的收入從4.64億元上升至30.67億元,與此同時,線下總門店數也從211家上升至701家。

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招股書顯示,從2019年至報告期內,KK凈利潤分別為-5.15億元、-20.17億元、-56.81億元、1.89億元,不到四年的時間累計虧損超過82億元。

刨去IPO前的財務“美化”,可以說,KK集團在長達三年的時間里,基本上是“賠本賺吆喝”,而且開店越多,虧損越狠。

另一方面,在多年的“增收不增利”后,通過“財技”實現扭虧為盈也讓KK面臨諸多質疑。

盡管在去年,KK集團首次實現扭虧為盈,而這一“罕見”的盈利并非是經營性業務盈利,而是通過非現金及非經營性項目調整的結果。

線下門店的頹勢也預示著KK依靠門店跑馬圈地的時代也已過去,大批加盟商相繼逃離,開店與閉店交織現象也反映在招股書中。

KK最早以大店的直營模式為主,但由于直營模式開店成本過高,在2018年開放加盟后,KK加盟門店數量不斷擴張,加盟也因此成為拉動KK營收增長的火車頭。

但好景不長,從2021年開始,KK的加盟商不斷逃離,出現大規模的閉店潮。

招股書顯示,2021年和2022年的10個月間,KK分別有20家和22家加盟商退出,加盟店數量分別減少67家和212家。

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而關于KK加盟的負面消息也一直存在。早在2020年,在房產百事曉發布的《KK集團,離倒閉還有多久?》一文中,多位加盟商就提到,“有五六個大的加盟商在退出了,廣東、海南、陜西、四川等全國各地的都有,這些人基本上都是KK集團頭部的加盟商!”

一位KK的老加盟商王先生曾吐槽:“這兩年多來我一直在煎熬,根本就沒賺到錢,整天在虧本,玩不下去,不跟他玩了!我現在把剩下的三家店也要全部撤掉!”

加盟商大幅退出加盟,意味著KK的加盟模式出現了問題。

據悉,出于“美化”業績的需要,KK不得不通過與加盟商簽訂股權轉讓協議,讓加盟店轉變為自有門店,用以維持其門店數量,繼續講述資本故事。

招股書顯示,截至去年10月,KK集團已與10名獨立第三方簽署股權轉讓協議,其中3名加盟商向KK集團轉讓3家合資企業的50%股權,7名少數股東向KK集團轉讓8家非全資子公司49%的股權。

而轉讓結束后,上述公司變成KK的全資子公司,KK為此支付了約2.2億元。

但上述股權的騰挪依舊難以掩蓋KK線下門店經營不善的現狀。

文章開頭的廣州北京路店閉店,就是一個案例,盡管KK官方張貼的公告顯示,門店是因為電力故障而被迫關閉的。但據悉是當地商圈該物業的持有者蔡先生,因不滿于KKV門店拖欠租金,直接為其手動“拉閘斷電”。

不僅如此,近期,互聯網和線下均有消息稱,位于成都春熙路的KKV門店和X11門店也已經累計欠租過千萬,截至發稿時,上述物業的持有者陳先生尚未對此消息做出回應。

春熙路和北京路門店,作為KKV主打的“獨棟旗艦店”中的001號店和002號店,一度被品牌視為傳遞潮流主張的“旗幟”,連這樣的核心門店,尚且負面傳聞不斷,其他門店的經營狀況,恐怕更加難以揣測。”

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“大賣場模式”難解盈利困境

當然,在盈利的壓力下,KK并非沒有想過自救。

例如,通過“節流”,優化供應鏈,采取無人打擾模式等,降低成本。

但上述自救措施治標不治本,對KK的業績表現來說,收效甚微。

究其根源,KK一開始的商業模式,就已經限制了這一品牌盈利的上限。

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由于缺乏自有品牌,KK集團長期以來,一直只是一個銷售第三方產品的“潮流大賣場”,同真正的新零售概念可謂風馬牛不相及。

參考毛利率表現,潮玩零售市場,即便是在利潤控制上飽受資本市場批評的泡泡瑪特,毛利率也長期穩定在60%左右,相比之下,不需要為大IP付費的KK,2019、2020、2021年的綜合毛利率竟然只徘徊在30%附近,如此費用控制能力,無疑令人擔憂。

在此基礎上,由于缺乏打造自有品牌的經驗,大規模OEM代工后,高企的庫存也在無形中暴露出KK在運營端的劣勢。

招股書顯示,盡管從2019年至2022年前10個月,KK的庫存周轉天數從301天降至159天,但對比名創優品60天左右的庫存水平,差距依舊明顯。

而在費用管控端,盡管KK的“行政及其他運營開支”占收入的比例從24.14%降至12.61%,但“銷售及分銷開支”占收入的比例從24.57%上升至34.2%。

換言之,盡管行政等剛性成本有所下降,但營銷端的成本支出始終居高不下,一降一升間,意味著KK在成本端的管控并未帶來實際成效。

供應鏈與數字化的故事并未使KK真正提升運營效率,達到降本增效。

而在現金流上,持續收窄的現金流與高企的負債,也讓KK難以持續講述擴張的故事。

截至2022年10月31日,KK總負債總額居然達到了驚人的138億元,而累計總營收只有87億元。

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現金流方面,2019年、2020年、2021年,KK經營活動所得凈現金分別為-3.8億元、-3.1億元、-5.9億元,經營現金流持續為負。截至2022年前十個月,KK集團經營活動所得凈現金才勉強轉正。

既不能開源,又沒法節流,現金流壓力不斷攀升的背后,上市,似乎已經成為了KK的“救命稻草”。

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KK沒有護城河

今天,如果討論風口和潮流,KK無疑是炙手可熱的“流量明星”。

然而,倘若跳出精美的PPT,回歸具體的商業經營,這一企業的經營水平和增長潛力,其實遠不如市場想象的那樣美好。

究其根源,就是它過于執著前端的跨界,而忽略了中后端護城河的構建。

興業證券在此前的一份報告中,曾經用三個關鍵詞講述了KK的定位和優勢:“產品”+“門店”+“數字化”

拆解這一套看似唬人的“組合拳”,真正能作為企業核心競爭力的部分,其實寥寥無幾。

從泡泡瑪特、名創優品到優衣庫,眾多耳熟能詳的潮流快消品牌,誰沒有爆品?誰的門店不好看?誰的數字化改革沒有成果?

換句話說,上述優勢,只是入門快消行業的“必修課”。真正促使上述品牌收獲資本市場青睞的,還是它們的“獨門秘籍”。

對比泡泡瑪特手握的大IP,名創優品和優衣庫的極致供應鏈管理,KK集團能拿得出手的故事,其實乏善可陳。

其代表的大賣場模式,也日漸被拋棄。像沃爾瑪、大潤發等老牌零售企業接連關店,就是一個例證。從未來趨勢看,自主品牌和極致供應鏈已經日益成為了零售企業競爭的核心“勝負手”。

在這基礎上,即便從這一企業引以為傲的商業模式來看,KK所講述的潮玩集成店,其實也是“舊酒裝新瓶”。

一方面,KK集團雖然集中了四個獨立品類的集合店,但從門店運營、供應鏈管理、人員配置上來看,其商業模式完全一致,也就是說KK集團在其中扮演的角色不變。

美妝需要線下促成交易,生活方式門店需要線上種草,潮玩需要IP和供應鏈,僅靠“年輕人”的概念,就將上述風口粗暴整合,一旦面臨行業的同質化競爭,其結局可想而知。

另一方面,因為缺乏從流量到交易環節的轉化思考,KK的眾多門店或許也難逃“管道化”結局。

財經無忌在實際探訪南京、揚州等地調色師門店發現,不少消費者只是在“試妝“而不是在購買,一位經常調色師的消費者財經無忌:“我通常都是線下試顏色,然后去線上品牌直播間去買,這樣更劃算”。

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對于這一弱勢,KK過去一直向資本市場灌輸“買斷制”優勢,希望依靠其爆品戰略與數字化選品機制,能夠將流量轉化為實際購買力,但實際經營中,消費者的興趣瞬息萬變,集合店業態中各個品牌陳列空間有限,僅靠爆品難以激發持續的購買力。

從經營不善、創新失敗到缺乏核心競爭力,某種意義上,KK的上述困境,同樣也是眾多追逐風口、忽視硬實力建設的品牌身上所反映出的常態。

日新月異的消費環境下,追風口和炒概念,的確可以讓企業收獲超乎尋常的回報,然而伴隨著市場競爭的升級,沉迷此道的玩家,終究難以避免墜落的結局。

資本的風不會永遠吹拂,至少,對于順利度過前期融資,卻在上市階段卡殼不斷的KK來說,留給它的時間,可能已經不多了。