小米生態(tài)鏈八年：凡是過往，皆為序章（上）
來源：36氪品牌
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2022-02-11 22:33:03
一些不算起眼的消費電子品類，比如充電寶、手環(huán)、掃地機，如何用最短的時間釋放用戶需求，從而創(chuàng)造出上億甚至數(shù)十億的價值？
這些賽道一直被稱作“螞蟻市場”，沒有寡頭，巨大的需求被螞蟻一樣的小玩家啃噬。小米生態(tài)鏈的實驗，就是從這些賽道中開始的。八年的時間，這些細碎，如今也成為了小米千億商業(yè)版圖當中重要的一環(huán)。
小米最早發(fā)展做生態(tài)鏈的考慮并不復雜，雷軍早期定義的生態(tài)鏈對于小米的三個意義：
第一個是流量價值最大化：小米手機發(fā)布后，有大量米粉涌入線上商城，市占率一度登頂國內(nèi)市場第一，隨之而來的品牌流量也達到巔峰，用戶在買手機的同時，生態(tài)鏈產(chǎn)品可以進一步增加用戶流量價值。
第二個是提升品牌形象：有了龐大的流量基礎，生態(tài)鏈推出的針對不同人群的產(chǎn)品能夠更低成本的制造小米品牌與不同用戶之間的溝通機會。
第三個是能力之余順便掙點錢。
除此之外，因為小米初期火的太快，一直被很多人認為是現(xiàn)象級生意，算不得一個持續(xù)良性循環(huán)的優(yōu)秀生意模型。雷軍的解決辦法也很簡單粗暴：喊破嗓子不如做出樣子，用小米生態(tài)鏈“復制”一百個小小米。從這個角度來說，小米生態(tài)鏈的出現(xiàn)，也是一場“小米模式”的社會化實驗。
建立生態(tài)，就要分享利益，要和盟友們滾雪球。小米生態(tài)的不同或許在于，阿里、騰訊的生態(tài)合作，給予的更多是錢和流量；而小米早期對生態(tài)鏈公司輸出的，是價值觀、顆粒度更細的人、渠道扶持、供應鏈等產(chǎn)業(yè)資源，早期甚至是最基礎的創(chuàng)業(yè)方向。
小米生態(tài)鏈早期公司的創(chuàng)始人，幾乎都是來自于雷軍、劉德、孫鵬等幾位小米早期產(chǎn)品經(jīng)理的“朋友圈”。創(chuàng)米的創(chuàng)始人范海濤，來自Redmi紅米的主要生產(chǎn)方龍旗集團；已經(jīng)上市的智能手表生產(chǎn)商華米的創(chuàng)始人黃汪，則是孫鵬從中國科學技術大學的校友資源中挖到的；目前空氣凈化器市占率最大的智米，創(chuàng)始人蘇峻也是被劉德從大學拉來創(chuàng)業(yè)的。
創(chuàng)始人們雖然背景迥異，但熟人最大的優(yōu)勢在于：價值觀認同。相信“小米模式”是一個優(yōu)秀生意模型的人聚在一起，這個事就好辦多了。從2014年起，更多“小小米”出現(xiàn)了，逐漸湊成如今上百家的小米生態(tài)鏈鐵軍。
在小米生態(tài)鏈早期，誕生過一個又一個百萬、千萬級別的爆款。而八年的時間，小米生態(tài)鏈跑出了華米、石頭、九號、云米等等多家上市公司，其中九號和石頭已經(jīng)是市值超過500億、1000億的公司。還有公司在蒙眼狂奔，比如新晉的明星公司追覓，近兩年營收已經(jīng)超過15億元。
按照雷軍原來的設想，生態(tài)鏈理想的狀態(tài)是“未來3-4家上市企業(yè)就很不錯了”，現(xiàn)在這一數(shù)量早已經(jīng)超額完成，生態(tài)鏈公司中等待上市的還有純米、趣睡等等.....
小米生態(tài)鏈已經(jīng)從雷軍對“小米模式”的自證，上升到現(xiàn)在成為小米商業(yè)模型的重要組成部分。就連身邊的朋友聊起小米股價時也總是大談生態(tài)鏈的重要性。
保姆式孵化
對于任何一家初創(chuàng)硬件公司來說，幾乎一款產(chǎn)品定生死，小米的扶持舉足若輕。早期生態(tài)鏈公司，員工中工程師占比基本都在90%以上，有的甚至連負責零部件采購的員工都來不及招，更別提從供應鏈處要到更低的價格。新創(chuàng)業(yè)者和供應鏈之間信息如何彌合，小米在當中發(fā)揮了很大的作用。
九號機器人創(chuàng)始人王野記得，當時小米產(chǎn)品經(jīng)理就經(jīng)常幫他們在供應鏈發(fā)名片“刷臉”，討要更低的報價。智米創(chuàng)始人蘇峻也印象深刻，小米產(chǎn)品經(jīng)理會幫忙調(diào)配資源，比如哪家公司的技術好，就會組織這些技術薄弱的生態(tài)鏈企業(yè)前去學習，生態(tài)鏈公司之間資源共享。
在生態(tài)鏈早期，賽道不多、公司不擠，小米確實也有能力對這些生態(tài)鏈公司輸出大家長式的管理。生態(tài)鏈像個大家族，小米是家長，生態(tài)鏈公司之間就是沒分家的親兄弟。一位生態(tài)鏈企業(yè)高管表示，生態(tài)鏈一年開四次高管會，高管每次住酒店時都是兩個人住同一個標間。有生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)品就直接被雷軍審過，經(jīng)過幾次大改才得以上架。甚至早期小米連產(chǎn)品的紙盒供應商都需要接受指定，“包裝盒顏色有偏差都會被退掉”，有的公司連發(fā)票都會被過問。
當然，生態(tài)鏈當中，每一位創(chuàng)始人擅長的能力都不一樣，有的更了解ID設計，有的更了解營銷渠道。小米能夠在早期快速拉齊龐大的生態(tài)鏈團隊，快速輸出同一套標準，并不是一件簡單的事情，這當中離不開小米早期產(chǎn)品經(jīng)理們極富遠見的決斷。
現(xiàn)任小米生態(tài)鏈總經(jīng)理屈恒告訴36氪，生態(tài)鏈極其追求溝通、執(zhí)行效率，5-6個大產(chǎn)品經(jīng)理手握大權(quán)：生態(tài)鏈負責人劉德，專業(yè)所長是工業(yè)設計，小米生態(tài)鏈產(chǎn)品總監(jiān)劉新宇、孫鵬兩人并稱MIUI早期三駕馬車之二，李寧寧則任ID總監(jiān)，畢業(yè)于設計領域最權(quán)威的學院ArtCenter。產(chǎn)品經(jīng)理們甚至有權(quán)力決定小米投不投這個公司、做不做這個品類。幾位對產(chǎn)品要求極高、眼光極其準確的產(chǎn)品經(jīng)理，可以說是小米生態(tài)鏈早期最珍貴的財富。
有了小米從人、到錢、到供應鏈的保姆式孵化，以及產(chǎn)品經(jīng)理們的運籌帷幄，早期生態(tài)鏈公司的成長速度極快。蘇峻創(chuàng)業(yè)之初的設想是，“用三年做一個營收超過一個億的公司”，事實證明他還是過于保守，公司最終三年的營收是預想中的十倍。而彼時，智米做為一家十億公司，總員工人數(shù)還不過百。
一種理想主義
小米這群產(chǎn)品經(jīng)理是生態(tài)鏈體系中最核心的人物。“這是一群有工程師或者設計師理想主義的人”，王野表示。
王野還記得，早期的平衡車對于新手教學這一環(huán)并沒有很重視，成品送到小米公司，幾位不熟悉平衡車的產(chǎn)品經(jīng)理在試用產(chǎn)品時無所避忌，結(jié)果被摔得噼里啪啦，孫鵬還差點撞上桌子。這次糟糕的體驗，也引發(fā)了幾位產(chǎn)品經(jīng)理的一番激烈吐槽，王野才讓團隊后續(xù)才重新寫了很多程序，比如教新用戶怎么轉(zhuǎn)彎、站穩(wěn)、前進后退等等。
小米對于生態(tài)鏈的產(chǎn)品把控堪稱嚴格，如何快速打造爆品以卡位行業(yè)，是小米生態(tài)鏈公司們在創(chuàng)業(yè)之初的核心任務。因此，在小米內(nèi)部，經(jīng)常有“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”的說法。
但首戰(zhàn)要打得精彩，對于每個生態(tài)鏈公司來說都是一項挑戰(zhàn)。有生態(tài)鏈公司私下笑稱，在小米體系里，不逼死自己肯定做不好產(chǎn)品。
ID設計總監(jiān)李寧寧是讓所有企業(yè)都害怕的“女魔頭”，她對產(chǎn)品的工業(yè)設計要求極高，甚至一個產(chǎn)品修改幾百次、浪費掉好幾套上百萬元開模的模具都是尋常。她經(jīng)常做的事情是，在一些生態(tài)鏈CEO大會上，當著幾十個業(yè)界大佬，她在演講的時候就大膽掃射各家產(chǎn)品，不留一絲情面。
“偏執(zhí)”是小米生態(tài)鏈早期做產(chǎn)品的一種極致追求。屈恒記得，內(nèi)部曾經(jīng)做過一款圓柱形的臺燈，看起來好看，但難度極大——直上直下的圓柱形，在脫膜很容易劃傷，因此成品率很低，內(nèi)部開模做了幾十版，一直覺得不夠好，拖著沒發(fā)。
但產(chǎn)品經(jīng)理的這種“偏執(zhí)”，也差點讓很多項目黃掉。一款常見的產(chǎn)品打磨兩年甚至更久，在小米生態(tài)鏈中并不罕見。
爆品攪動市場
拉一拉時間線，有個很有意思的巧合——爆品一詞被頻繁使用始于2014年，而這一年也是小米生態(tài)鏈的元年。小米生態(tài)鏈自打出生就與爆品一詞相愛相殺。
彼時但凡沾一點消費電子邊的企業(yè)都在分析研究“小米模式”，但只有小米生態(tài)鏈的內(nèi)部清晰的認知到爆品不是生態(tài)鏈成功的象征，反而是早期生態(tài)鏈的生命線——發(fā)現(xiàn)用戶新增需求，爆品恰好是對用戶新增需求真?zhèn)蔚淖詈谜鐒e。而對于生態(tài)鏈公司來講，爆品則決定了這條賽道能不能養(yǎng)活自己、能否擁有這條賽道上游供應鏈的話語權(quán)。
王野記得，剛開始和小米合作的時候，平衡車品類在國內(nèi)沒有流量，價格不低，銷量有限。當他向小米匯報這個項目的時候，劉德一拍板，“這個價格你不能做到2000？”這個沒有給對手留任何空間的定價，讓王野心里打鼓——當時平衡車在國內(nèi)基本是一萬左右，連王野自己也沒有信心能做到。
平衡車首戰(zhàn)告捷。當雷軍第一次在發(fā)布會上發(fā)布平衡車產(chǎn)品之后，當天就賣出去了兩萬臺平衡車，幾乎是九號公司過去一年的出貨量，此后一年之內(nèi)買了50萬臺，是他預期的兩倍。
類似的案例，在其他品類上都是一樣出現(xiàn)。
早期爆品頻出的小米生態(tài)鏈公司，對于市場來說是一條攪動市場和供應鏈的鯰魚。小米的平衡車火了之后，王野發(fā)現(xiàn)，此后國內(nèi)陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)不少與小米平衡車設計雷同的新品牌。而在在新品牌的刺激下，國內(nèi)與平衡車相關的供應鏈廠商大爆發(fā)，甚至是過去的20倍。
一家小米生態(tài)鏈公司創(chuàng)始人依稀還記得，在一次大會上，一位做充電寶的創(chuàng)業(yè)者上臺演講時突然情緒失控，聲音逐漸哽咽：“小米最近剛發(fā)布了一個充電寶，它的售價比我的成本還低”。這位創(chuàng)始人彼時剛剛接到小米生態(tài)鏈的投資請求，這讓他感到忐忑，接是一種挑戰(zhàn)，不接壓力更大。小米在各個領域殺雞用牛刀，短時間釋放用戶需求，一些螞蟻市場體量迅速提升，讓一些原本領域中無欲無求的小玩家手足無措。
一家新晉的生態(tài)鏈公司目標明確，在拒絕掉另外數(shù)十個投資橄欖枝后，毅然加入了小米生態(tài)鏈。幾年內(nèi)靠小米數(shù)十個眾籌項目帶來的千萬出貨量，跑通供應鏈、訓練團隊后，轉(zhuǎn)頭又開拓了天貓、拼多多、海外市場等新渠道發(fā)展自有品牌。而在他們的細分行業(yè)，甚至有些公司花十年都沒跑通供應鏈。他們想得很清楚，小米的項目在初期“不賺錢也得上”。
2014年-2016年，是小米生態(tài)鏈體系的高速增長期，每年基本都能錄得100%，甚至是200%的增長。但高速增長的背面，隱憂乍現(xiàn)。屈恒記得，當時雷軍和劉德已經(jīng)在內(nèi)部多次表示：“生態(tài)鏈款款皆爆品的背后，是積蓄已久的用戶需求短時間爆發(fā)。這些積蓄已久的需求是時代送給每一個創(chuàng)業(yè)者的禮物，只是小米用了“生態(tài)鏈”模式更好的抓住了機會。”但在這個過程中一定會有各種隱患，紅利期過后，小米生態(tài)鏈又如何能成為小米的護城河。
“生態(tài)鏈減速會”是那段時間的一種特色產(chǎn)物。在會上，大家會討論的話題都是略顯悲觀——推演生態(tài)鏈會遇到什么瓶頸，命門是什么，如何持續(xù)保持生態(tài)鏈的先發(fā)優(yōu)勢，小米新零售的商業(yè)模型是什么，生態(tài)鏈如何在小米新零售中起到最大價值。
瓶頸如約而至
2018年屈恒真正接手生態(tài)鏈的時候，所有企業(yè)的規(guī)模雖然已經(jīng)有兩三百億，雖然放在小米整體2000億的生意中，仍然算不上男一號，但兩三百億的體量如果放在中國小家電品牌中，已經(jīng)將蘇泊爾、格蘭仕、九陽等一眾國內(nèi)老牌小家電品牌甩在后面。隨之而來的是小米生態(tài)鏈進入了預想之中的平臺期。一個所有人都看清的事實是，生態(tài)鏈當中很多品類增長觸頂，而且品類的擴張幾乎到達上限——在生態(tài)鏈成立的前三年，小米已經(jīng)投完了如今生態(tài)鏈中超過接近一半的公司。
新玩家進入生態(tài)鏈的機會明顯收緊。在投資邏輯方面，從小米生態(tài)鏈最初的“孵化”變成了“放大”，小米團隊會更傾向于選擇已成型的、有供應鏈資源的團隊，因為這樣更快、也更安全。對于上市公司來說，這種轉(zhuǎn)變無可厚非。
曾有投資人曾在2018年帶著多個創(chuàng)業(yè)思路找上劉德，“德哥”擺手拒絕，給的回復簡單粗暴：項目太早期了，市場等不了這么長時間了。
“內(nèi)卷”隨之而來。一位生態(tài)鏈公司員工告訴36氪，彼時小米生態(tài)鏈部門會用“比方案”這種“市場經(jīng)濟”的方式分配項目，分別和多家公司談價格，再決定項目花落誰家。
有的公司為了搶下新的生態(tài)鏈訂單，會四處打聽競品報價，在匯報的時候不斷探底價格底線。偶有這種情況發(fā)生：當生態(tài)鏈公司擠破頭搶到項目后，才發(fā)現(xiàn)按照小米的要求和自己的實力，這個價位大概率是要賠錢的。但到手項目又不能不做，只能硬著頭皮權(quán)當做跑通供應鏈交學費了。
生態(tài)鏈項目立項一般需要經(jīng)過“三堂會審”，項目提報方案后，還需要經(jīng)過產(chǎn)品過會、設計過會，最后還需要將產(chǎn)品打樣，交由多位小米商城核心部門代表打分，三輪評審通過了產(chǎn)品才能得以上線。
在產(chǎn)品過會的時候，生態(tài)鏈企業(yè)需要同時匯報產(chǎn)品定價。生態(tài)鏈最大的價值是在商海中摸爬滾打的產(chǎn)品經(jīng)理，早期生態(tài)鏈幾位知名的產(chǎn)品經(jīng)理只要一摸產(chǎn)品小樣，就能大概知道產(chǎn)品成本幾何，生態(tài)鏈公司報價的時候要藏利潤都藏不住。
一位操盤過近十個小米眾籌項目的員工記得，在產(chǎn)品匯報環(huán)節(jié)經(jīng)常發(fā)生的場景是壓價。
“2999元？太貴了”，小米生態(tài)鏈部門代表一拍桌子，“2599元吧！”對面匯報的生態(tài)鏈公司一時語塞，降低售價，意味著需要抬高銷量預測，還要繼續(xù)拼命向供應鏈磨價格降本，如果降本失敗，則意味著項目要么拿不到，要么只能吃下微薄的利潤，甚至是微虧。
要做到超低價，需要提升供應鏈綜合整合能力，要么就不得不犧牲質(zhì)量。
前者對部分生態(tài)鏈公司來說似乎并不算太困難，小米生態(tài)鏈投資的邏輯崇尚“牛刀殺雞”，讓經(jīng)驗更豐富的創(chuàng)始人做這些不起眼的家庭硬件。但為了價格犧牲質(zhì)量，問題的性質(zhì)就不一樣了。
一家新晉生態(tài)鏈企業(yè)在小米有品上線一個自有品牌的家具類爆款眾籌項目。他們隨后發(fā)現(xiàn)，這款產(chǎn)品小爆之后，生態(tài)鏈內(nèi)的另外幾家公司、還有行業(yè)內(nèi)的其他頭部玩家聞風而動，輾轉(zhuǎn)多方找到了他們的代工方。工廠門前迎來送往，競對們?nèi)耸忠环菽弥衅飞系谋娀I樣張，紛紛詢問是否能再造幾款“更低價的同款”。“當你有一些成績的時候，別人就會看到你，然后圍剿你，搶你的流量”。
但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最扎實基本功是速度：被圍剿不要緊，去反圍剿就好了。這家廠商的新產(chǎn)品原計劃走高端路線，但由于打聽到競品方也有了類似的產(chǎn)品規(guī)劃，所以不得不大幅調(diào)低預期價格至與競對一致，但同時還是把設計、用料拉滿，試圖超車。
惡意競爭也不可避免。一家中等營收的生態(tài)鏈公司CEO發(fā)現(xiàn)，公司此前在開新項目的時候，內(nèi)部方案在立項前就被生態(tài)鏈某家老牌公司截胡。面對大公司的效率和供應鏈話語權(quán)，再加上這家公司早期曾經(jīng)為公司的供應鏈提供過幫助，所以也只能“打破牙往肚子里面咽”。“生態(tài)鏈公司普遍缺活兒，大家都在搶，為了自己的生存發(fā)展，也能理解”。
在一個完整的生態(tài)當中，內(nèi)部競爭是無法避免的一個因素，這也是保持生態(tài)鏈公司活躍的原因。
“兄弟情”也有了微妙變味。另外一位生態(tài)鏈CEO告訴36氪，生態(tài)鏈的大公司之間就曾經(jīng)因為挖走另外一家公司的核心員工而鬧不愉快，被對方公司的CEO在微信群里公開質(zhì)問。圍觀了這場鬧劇后，一些公司CEO開始提醒自己公司的HR——“寧可挖小米的人，也不要去碰兄弟公司的員工。”
其實，不管是向上博弈，還是橫向競爭，小米生態(tài)鏈公司的CEO之間私下關系或許不算差，但一旦牽涉商業(yè)世界，或許便毫無情面可講。不論在巨頭的生態(tài)里，還是在一切商業(yè)關系中，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的盟友。(文|邱曉芬、鄧詠儀)
